Case study. Redukcja ryzyka w zakupach pośrednich.

Ryzyko w zakupach pośrednich. Krótka charakterysyka projektu

Branża: FMCG

Cel projektu: redukcja ryzyka i optymalizacja procesów w zakupach pośrednich

Obszary: inwestycje, utrzymanie ruchu, logistyka, trade i brand marketing, obsługa klienta

Duration: 3 tygodnie

Liczba osób w projekcie: 3

Estimated results of the project

Savings

Potencjał oszczędnościowy dla zakupów pośrednich 20%

Risks

Zabezpieczenie interesów firmy poprzez nową strukturę kontraktów

Process

Wdrożenie transparentnego procesu dla wydatków pośrednich

How are purchasing organisations evaluating leaders in their industries?

While describing the case study from the FMCG industry, we would also like to refer to other industries and companies that are continuously improving their processes and organisations. As part of the initiative Why Shopping? we spoke to the Purchasing Director, Mr. Jacek Rybka of the company Pratt&Whitney from the aviation industry. He highlighted the challenges in generating savings and the risks faced by companies with a complex, international organisation. He also spoke about the need to transform the purchasing function in Poland and increase accountability for business performance. Watch the entire speech in the video opposite.

How does this relate to our case study?

Transforming the purchasing function and taking responsibility for the business locally are also important points for another of our clients. The CFO of a German group from the FMCG industry, which also has production facilities in Poland, asked us to review purchasing processes in the area of indirect purchasing. During initial discussions, he pointed out that the company was growing steadily in Poland and had opened, among other things, a second production location and a distribution centre. The CFO emphasised that direct production purchasing is well organised, centralised and coordinated by the head office in Germany. The situation is different for indirect purchasing. Indirect purchasing in the Polish branch is carried out directly in the business units. As he noted himself, he sees several risks at first glance:

• the company takes over production lines from other plants, sometimes without proper documentation and start-up support
• the accounting department receives a large number of invoices for services for which no purchase orders have been created, and the documents are difficult to decode
• the recent warehouse expansion showed a lack of coordination between the logistics and investment departments

As part of the agreed scope of the project, the Eveneum team was responsible for mapping value streams in the departments implementing purchasing individually. The result of the collaboration was a report illustrating risks and improvements in the area of indirect purchasing. Below are some facts from the project that we can share with you.

What do market trends say?

Dla pracowników działów np. marketingu czy utrzymania ruchu procesy stricte zakupowe zawsze będą sprawą drugo a nawet trzeciorzędną. Z racji braku czasu ryzyko kontratkowe, zakupowe kroki procesowe i planowanie współpracy z dostawcami mogą być traktowane po macoszemu. Zgodnie z trendami rynkowymi i najlepszymi praktykami zarządy firm, które osiągają pewien efekt skali działalności, tworzą dedykowany dział lub dedykują kupców-ekspertów odpowiedzialnych za zakupy pośrednio produkcyjne. Osoba dedykowana zakupom może rozwijać swoje kompetencje w konkretnych grupach asortymentowych oraz koordynować proces zakupowy, by dostarczać oszczędności i minimalizować ryzyka we współpracy z łańcuchem dostaw.

Details of a case study in a manufacturing company in the FMCG sector

As part of the project, we mapped value streams across departments. We proposed process and organisational changes to reduce risk, speed up processes and generate savings.

Dział inwestycji

Obszary do usprawnienia:

• The archived documents do not fully illustrate the purchasing procedure. Wybór dostawców dokonywany jest na spotkaniach z szefem działu, nie ma dokumentacji z podejmowanych decyzji.
• Contracts are created on the basis of the model provided by the supplier but after consultation with the law firm
• No rules for formalising specifications. Jest ona przedstawiana w różnych formach: email, rysunek, zdjęcie, wzornik, rozmowa. Dział inwestycji odpowiedzialny jest za ustalenie specyfikacji w razie jej braku.
• Demands arise in different areas: technical department manager, shift manager in production, maintenance foremen, ERP (warehouse system), external service company. Demands are communicated in various forms without an approval procedure.

Zaproponowane rozwiązania:

• Transfer of responsibility for purchase of electricity and utilities do działu zakupów. Są to zakupy czysto komercyjne i nie muszą być realizowane przez dział techniczny. Zaoszczędzony czas w dziale technicznym pozwoliłoby na usystematyzowanie zapotrzebowań i specyfikacji.
• Creation of supplier competence grids w celu usystematyzowania i rejestrowania wiedzy eksperckiej pracowników w systemie. Obecnie każdy pracownik ma swój pogląd na kompetencje dostawców.
• Defined principles for the formation of a multidisciplinary project team i zakresu  odpowiedzialność członków.
• Clarification of the translated German a generic classification for fixed assets to facilitate the classification of fixed assets in Poland.
• Developing your own standard and mandatory model contract, zawierającego standardowy zestaw parametrów wykonania oferty oraz archiwizacja zamówień w Księdze Inwestycji.
• Mandatory offer przynajmniej trzech dostawców gdzie to możliwe.

Dział marketingu

Obszary do usprawnienia:

• Model framework and one-off contracts - no obligation to return and destroy confidential material in the event of termination or expiry of the contract
• Lack of clearly defined the hierarchy of documents in the legal structure (general terms and conditions, framework agreement, procurement)
• In defining the specifications and requirements for quantitative service providers no measurable indicators.

Zaproponowane rozwiązania:

• Development general terms and conditions (e.g. boundary conditions - payment terms, warranty period, contractual penalties, intellectual property) which must be accepted by the supplier when submitting a tender
• Creation of supplier competence matrix (e.g. printing) built on staff expertise
• Creation of a formal delegation matrix for contracts and agreements
• Implementation document archiving policy

Dział obsługi klienta

Obszary do usprawnienia:

• Lack of a structured method of process documentation and decisions taken.
• Lack of consolidation and standardisation for GSM services.
• No mandatory model contract, zawierającego standardowy zestaw parametrów wykonania oferty.

Zaproponowane rozwiązania:

• Analysis of responsibility for purchases – np. usługi dostępu do internetu i telefonów stacjonarnych kupuje dział IT, telefony komórkowe dział DOK.
• Ad-hoc purchases should also be made by purchasing platform w formie zapytania zakupowego lub aukcji elektronicznej.
• Work out general contractual conditions (e.g. boundary conditions - payment terms, guarantee period, contractual penalties, intellectual property) that the supplier must accept when submitting a bid

Dział logistyki

Obszary do usprawnienia:

• Clarification of the principle of application road subsidies.
• Some of the orders are fulfilled outside the system and no traceability of purchases.
• Lack of clearly defined authority to issue orders.
• Discretionary use of a law firm przy negocjacji kontraktów.

Zaproponowane rozwiązania:

• Usługi ad hoc powinny być realizowane z użyciem platformy zakupowej.
• Introduction procedury określającej zasady odbioru materiałów i usług.
• Opportunity to consolidate spending and increase bargaining power for combining investment and operational purchases in warehouses.