Łańcuch dostaw w branży zbrojeniowej: jak nie stać się ofiarą własnego sukcesu

Polska branża zbrojeniowa rozwija się dziś w tempie, jakiego wiele sektorów przemysłu może jej pozazdrościć. Większe budżety, nowe programy, rosnące zamówienia, coraz szersza współpraca międzynarodowa – to wszystko brzmi jak dobra wiadomość. Pytanie, które warto sobie zadać, brzmi jednak inaczej: czy przy tak dynamicznym wzroście firma może stać się ofiarą własnego sukcesu?

Kiedy sukces staje się problemem

Odpowiedź częściej niż mogłoby się wydawać brzmi „tak”. Problemem nie jest brak zamówień, lecz brak zdolności całego ekosystemu dostawców do nadążenia za wzrostem – albo brak odpowiednich kompetencji w łańcuchu dostaw. Doskonałym przykładem jest produkcja amunicji. Jej kluczowym komponentem jest proch, a do jego wytworzenia potrzebna jest nitroceluloza. W Polsce na razie jej nie produkujemy. To realna luka, którą trzeba załatać, zanim stanie się wąskim gardłem całego programu.

Przygotowując się na nowe projekty w sektorze obronnym, warto spojrzeć na swój łańcuch dostaw przez pryzmat trzech obszarów – zasady, którą można określić jako 3C.

Capacity – czy dostawcy mają wystarczające moce?

Pierwsze pytanie dotyczy zdolności produkcyjnych: czy łańcuch dostaw ma wystarczające moce, by sprostać rosnącym zamówieniom? I czy dostawca będzie w stanie dostarczyć do nas wtedy, gdy o te same moce będą zabiegać również inni jego klienci?

Rosnące zamówienia wymagają nie tylko dostępnych mocy produkcyjnych dzisiaj, ale też zdolności do skalowania w przyszłości. Brak odpowiedniego capacity bardzo szybko zamienia biznesowy sukces w opóźnienia, wydłużone lead time’y i walkę o dostępność surowców czy komponentów.

Capability – czy dzisiejsze kompetencje wystarczą na jutro?

Drugie pytanie dotyczy kompetencji: czy dostawcy mają odpowiednie zdolności technologiczne i organizacyjne? Czy kupujemy tylko dzisiejszą technologię, czy raczej przyszłą zdolność do rozwoju?

Nowe materiały, automatyzacja, rosnące wymagania jakościowe i cyberbezpieczeństwo sprawiają, że dzisiejsze kompetencje dostawcy nie zawsze gwarantują jego przyszłe możliwości. Kluczowa staje się więc nie tyle aktualna oferta, co zdolność dostawcy do rozwoju razem z naszymi potrzebami.

Compliance – czy znamy ryzyko na poziomie Tier 2 i Tier 3?

Trzecie pytanie dotyczy zgodności: czy cały łańcuch dostaw spełnia wymagane standardy? I czy w ogóle znamy ryzyko ukryte na poziomie poddostawców – Tier 2 i Tier 3?

W sektorze defence i dual-use odpowiedzialność nie kończy się na Tier 1. Zgodność z regulacjami, bezpieczeństwo informacji czy identyfikowalność komponentów dotyczą całego ekosystemu dostawców. Jedno słabe ogniwo – nawet ukryte kilka poziomów niżej – potrafi zagrozić całemu projektowi.

Od deklaracji do analizy As-Is / To-Be

Odpowiedzi na pytania z zasady 3C nie mogą opierać się wyłącznie na deklaracjach dostawców czy intuicji zespołów zakupowych. Powinny wynikać z rzetelnej analizy: określenia stanu obecnego (As-Is), zdefiniowania oczekiwanego stanu docelowego (To-Be) oraz zidentyfikowania luki, którą trzeba zamknąć.

Przygotowanie przedsiębiorstwa na dalszy wzrost musi uwzględniać gotowość nie tylko własnej organizacji, ale też dostawców i ich dostawców. W przeciwnym razie nawet firma w doskonałej kondycji rynkowej może paść ofiarą własnego sukcesu – zamówienia będą, ale zdolność do ich terminowej i zgodnej z wymogami realizacji już niekoniecznie.

Co dalej?

Pytanie, które w tym miejscu najczęściej pada od naszych klientów, brzmi: co konkretnie zrobić, żeby zwiększyć bezpieczeństwo łańcucha dostaw? Odpowiedzi na nie nie da się udzielić raz na zawsze – powinna wynikać ze strategii opracowanej indywidualnie dla danej kategorii zakupowej, uwzględniającej specyfikę rynku, dostępnych dostawców i tempa wzrostu programu.