Uzależnienie w biznesie, a strategia zakupowa

„Pra­cow­ni­cy Ama­zo­na po­rów­nu­ją han­del pro­wa­dzo­ny przez nie­za­leż­ne pod­mio­ty na stro­nie fir­my do uza­leż­nie­nia od he­ro­iny: kie­dy sprze­daż pro­duk­tu na­gle na­bie­ra im­pe­tu, wpa­da­ją w eu­fo­rię, po­tem przy­cho­dzi uza­leż­nie­nie, a na­stęp­nie au­to­de­struk­cja, kie­dy Ama­zon za­czy­na pod­ci­nać ich mar­że i cenę. Sprze­daw­cy „wie­dzą, że nie po­win­ni za­ży­wać he­ro­iny, ale nie mogą prze­stać”, mówi Kerry Mor­ris, nie­gdyś han­dlo­wiec w Ama­zo­nie.” Cytat z książki „JEFF BEZOS I ERA AMAZONA. SKLEP, W KTÓRYM KUPISZ WSZYSTKO” autorstwa Brada Stone’a.

W przypadku Amazona, czy też ogólnie branży retail, największe ryzyko wynikające z uzależnienia się od partnera biznesowego zwykle ponosi dostawca. W przemyśle lotniczym, morskim, motoryzacji czy kolejnictwie sytuacja nie jest już tak jednoznaczna. Uzależnienie się od partnera biznesowego może być groźne dla obu strony, zarówno dostawcy jak i klienta.

Z praktyki Eveneum najczęściej  spotykamy się z następującymi powodami uzależnienia od jednego dostawcy:

• dostawca wskazany przez klienta, tzw. customer directed buy, customer nominated supplier. Ciekawe jest to, że często taki dostawca nie jest formalnie narzucony przez Klienta ale „mocno rekomendowany”
• ograniczony rynek w danym regionie
• specyficzny produkt lub materiał
• monopolista ze względu na: IP, bariery wejścia typu prestiż, rozpoznawalność i zaufanie do marki
• konieczność wczesnego zaangażowania dostawcy w proces projektowania [upstream]
• zbyt duże koszty związane z wprowadzaniem zmiany i walidacji
• przestarzała technologia lub materiał [obsolete technology/material] powodująca, w połączeniu z małymi wolumenami, brak zainteresowania ze strony innych dostawców
• strategia zakupowa, np. wprowadzenie dystrybutora, który przejmuje drobnych dostawców. Zamiast kupować śrubki od 20 producentów wprowadzamy dostawcę, który zajmie się dostarczeniem wszystkich potrzebnych produktów. Dostawca przejmuje część odpowiedzialności i kompetencji od klienta
• decyzja strategiczna o większym zaangażowaniu we współpracę z dostawcą. Lotnictwo to branża w której często spotykamy się z  zakładaniem JV z dostawcami kluczowych technologii. Przykładem, który w 2012 roku przyprawił mnie o duży ból głowy było JV pomiędzy GE, Snecma i Nippon Carbon, więcej informacji na: ge reports oraz yahoo finance. Zarządzałem wtedy kategorią materiałów kompozytowych w Rolls-Royce…

Definiowanie strategii zakupowej powinno uwzględniać między innymi wartość obrotów z dostawcą w stosunku do wartości jego całkowitej sprzedaży. Analizując ryzyko i licząc ten „poziom uzależnienia” mamy przykładowo: wartość zakupów od dostawcy €3,5mln, obroty  dostawcy €10mln co nam daje poziom 35% „uzależnia dostawcy od klienta”. Z perspektywy kupca może się wydawać, że to sytuacja korzystna bo ma dość dużą siłę oddziaływania na dostawcę. Niestety ma to także swoje złe strony.

Możliwe konsekwencje dla kupca, który uzależni od siebie  dostawcę:

• ryzyko finansowe – ograniczona możliwość kompensowania sobie utraty dochodu przez dostawcę w przypadku sezonowości lub kryzysu w branży. W 2009 dotknięta tym była bardzo mocno motoryzacja. Wiele firm ogłaszało upadłość, było to związane z problemami producentów samochodów [OEM]. Dotyczyło to szczególnie tych firm, które w dużym stopniu uzależniły się od jednej branży. Skutkowało to utratą płynności przez dostawcę, a konsekwencje ponosił kupiec – pilne przenoszenie produkcji, zatrzymanie klienta, wspieranie działalności dostawcy np. poprzez finansowanie zakupu materiałów potrzebnych do produkcji. Artukuł podsumowujący sytuację w amerykańskiej motoryzacji: www.businessinsider.com
• continuous improvement – współpraca z jednym, głównym klientem ogranicza możliwość zdobywania doświadczenia przez dostawcę, patrzenia na ten sam produkt ale z innej perspektywy, którą mogą mieć inni gracze na rynku. Przykładowo, 20/30 lat temu wielu OEM’ów miało w swoich strukturach  dostawców T1, którzy niejako z urzędu brali udział w produkcji nowych modeli samochodów. Obecnie większość z dostawców części to firmy niezależne od OEM’ów. Skutkuje to koniecznością konkurowania, rozwijania się w każdym z obszarów Q,D,C,T,M.

Analizując sytuacje z perspektywy kupca poziom „uzależnienia” możemy obliczyć dzieląc wartość zakupów od wybranego dostawcy przez całkowitą wartość zakupów w kategorii. Przykładowo wartość zakupów części plastikowych to €1000 000, wartość zakupów od wybranego dostawcy to $200,000. Daje nam to „uzależnienie od dostawcy” na poziomie 20%. 

Możliwe konsekwencje dla kupca, który za bardzo uzależni się od dostawcy:

• osłabienie pozycji negocjacyjnej kupca
• możliwy brak motywacji po stronie dostawcy do doskonalenia swojej oferty w każdym z obszarów Q,D,C,T,M
• uzależnienie od własności intelektualnej i know how dostawcy 
• uzależnienie od technologi, która jest wygodna dla dostawcy, ale wiąże ręce klientowi
• BackDoor Selling i utrata kontroli przez kupca nad partnerami wewnętrznymi

Ile to odpowiedni poziom obrotów z partnerem biznesowym? Trudno jest określić jedną wartość, która będzie dobra dla każdej branży, każdego typu produktu lub usługi. Opracowując strategie zakupowe z naszymi Klientami, szczególnie w takich branżach jak: motoryzacja, lotnictwo, kolejowa i morska na wstępnym etapie analizy, stosujemy  zasadę 30/30. Z grubsza mówi ona, że:

• w ramach kategorii żaden dostawca nie powinien przekroczyć poziomu 30% wartości naszych zakupów
• nasza wartość zakupów nie powinna przekroczyć 30% w obrotach dostawcy 

Oczywiście jest to zasada bardzo ogólna i poziom powinien być dopasowany do branży, technologii, segmentacji dostawców oraz rodzaju relacji, który mamy lub chcemy mieć w przyszłości.

Do podjęcia właściwej decyzji kluczowa jest rzetelna analiza, przegląd sytuacji wewnętrznej i rynku, a na koniec analiza ryzyka. Świadoma decyzja o zwiększeniu uzależnienia się od jednego partnera biznesowego powinna uwzględniać plan działania w sytuacji gdy nasze relację się zmienią lub ryzyko się zmaterializuje. Wszystkie z tych obszarów analizujemy z naszymi Klientami doradzając im w przygotowaniu strategii zakupowych i anlizując ryzyko w ich łańcuchu dostaw. Procesy te wspierają przyjazne narzędzia, takie jak ESSA.