Przygotowania do negocjacji – 4 błędy

Przygotowania do negocjacji. Perspektywa szefa.

Wielu szefów ocenia umiejętności negocjacyjne członków swojego zespołu na podstawie przebiegu samych negocjacji, doceniając dynamikę, asertywność, taktyki i styl negocjacji. Często osoby mniej przebojowe są gorzej oceniane, mimo iż osiągają zbliżone wyniki a długoterminowo budują lepsze, zdrowsze relacje ze swoimi dostawcami lub klientami. Osoby takie wiedzą, że przygotowania do negocjacji stanowią o 90% sukcesu negocjacji rzeczowych. Będąc dobrze przygotowanym i mając dobrze rozpracowanego partnera negocjacyjnego nie ma potrzeby nadrabiać taktyką, improwizacją i gwiazdorzeniem. Zależnie od tego czy branża w której działamy jest nastawiona na relację czy na transakcję, przygotowania do negocjacji i ich jakość mogą mieć znaczący wpływ na osiągnięcie celów rocznych organizacji. 

Poniżej przedstawiam cztery błędy, które można popełnić w trakcie przygotowań do negocjacji. Warto sprawdzić, czy Twoi ludzie je popełniają, co wpływa na końcowy wynik twojego działu oraz na jakość relacji z partnerami zewnętrznymi twojej firmy.

Błąd nr 1: zbyt wąskie określenie parametrów negocjacyjnych

Parametry negocjacyjne wydają się czymś naturalnym, wynikającym z wymagań zapytania ofertowego. Zespół projektowy lub sam kupiec poświęca dużo czasu na przygotowanie zakresu zapytania ofertowego, które pomoże w sposób obiektywny (jabłko do jabłka) porównać przedstawione przez dostawców oferty. Ostatecznie po kilku rundach zapytań ofertowych lub negocjacji zostaje wybrana najlepsza kosztowo i technicznie oferta. Zawężanie rozmów tylko do zakresu nowego projektu może utrudnić negocjacje, prowadzić do usztywnienia stanowiska i pojawienia się impasu. W takiej sytuacji warto pomyśleć o rozszerzeniu horyzontu negocjacji, by zmaksymalizować korzyść dla swojej firmy.

Przykład:

Firma produkcyjna korzysta już z pięciu maszyn firmy X. Pierwsze maszyny były zainstalowane w zakładzie 7 lat temu. Obecnie dyrektor logistyki i zakupów prowadzi postępowanie przetargowe na zakup dwóch dodatkowych maszyn o wartości dwóch milionów złotych. Konkurencja dostawcy X mocno naciska i jest o 4% tańsza od dostawcy X. Dostawca X nie jest w stanie obniżyć już bardziej ceny nowych maszyn, ponieważ blokują go wytyczne centrali z Niemiec. 

Dyrektor produkcji mocno naciska na zakup maszyn od dostawcy X gdyż zna już ich poziom niezawodności i nie chce zwiększać kompleksowości na utrzymaniu ruchu. Dyrektor finansowy naciska na obu, by się dogadali i dokonali zakupu optymalnego kosztowo. Jak rozszerzenie liczby negocjowanych parametrów może wpłynąć na satysfakcję interesariuszy?

Dyrektor logistyki i zakupów w porozumieniu z dyrektorem produkcji może wprowadzić do negocjacji dwa dodatkowe parametry, które pozwolą zniwelować 4% różnicę w cenie nowych maszyn, np.:

• aktualizacja automatyki i oprogramowania pięciu obecnie używanych maszyn do najnowszej wersji
• wydłużenie wsparcia gwarancyjnego obecnie używanych maszyn o 12 miesięcy
• dwuletni darmowy abonament na prewencyjny zdalny monitoring wszystkich maszyn przez dostawcę

Poprawa wskaźnika O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness, Całkowita Efektywność Wyposażenia) już zainstalowanych maszyn nawet o 1% może całkowicie zmienić konkurencyjność dostawcy X na zakup dwóch nowych maszyn. Nawet jeśli nadal będą o 4% droższe od konkurencji.

Błąd nr 2: brak określenia wag poszczególnych parametrów negocjacyjnych

Nawet kiedy poprawnie przygotujemy listę parametrów negocjacyjnych, rzadko zadajemy sobie pytania:

• na których parametrach nam najbardziej zależy, 
• na których parametrach może najbardziej zależeć naszemu dostawcy 

Tego typu zestawienie pozwala dobrze przygotować się do tzw. handlowania ustępstwami (wymiany ustępstw) w ofertach warunkowych. Jeżeli jeden parametr, np. termin realizacji usługi, będzie bardzo ważny dla obu stron, to jest to parametr konfliktowy. Uzyskanie porozumienia na tym parametrze będzie utrudnione i będzie najpewniej wymagało kompensacji na innym parametrze, np. cenie, transzach, zapisach kontraktowych dotyczących odpowiedzialności. 

W naszej analizie mogą pojawić się też parametry, które będą mało istotne dla obu stron, np. możliwość udzielenia pisemnej referencji i zaproszenie innego klienta na wizytę referencyjną. Błędem będzie oddanie takich parametrów “za darmo” lub łączenie ich z innymi nieistotnymi dla nas parametrami. Lepiej użyć ich jako korzyści dla drugiej strony w zamian za istotne dla nas rzeczy, np. obniżkę ceny lub przyśpieszenie terminu realizacji usługi.

Przykład:

Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracując w firmie medycznej negocjujemy przygotowanie i wdrożenie dedykowanego nam zestawu robotów procesowych (RPA) do procesu AP (obsługi faktur od dostawców). Nasze wewnętrzne cele to:

• obniżenie kosztów obsługi faktur
• redukcja liczby pracowników niezbędnych do zapewnienia ciągłości procesu
• podniesienie wskaźnika terminowości płatności faktur
• redukcja ryzyka powstania nadużyć

Otrzymaliśmy oferty od kilku potencjalnych partnerów korzystających z licencji tych samych producentów rozwiązań. Co może być nieistotnym dla nas parametrem a może być ważnym parametrem dla niektórych z potencjalnych dostawców:

• dla partnera, który do tej pory nie zrealizował jeszcze żadnego projektu w branży medycznej, referencja lub wizyta referencyjna mogą być istotnym parametrem w zamian za redukcję ceny lub czasu wdrożenia
• dla partnera, który otrzymał dofinansowanie unijne i rozlicza zwrot z inwestycji, zrealizowanie projektu do konkretnej daty może być istotne w zamian za rozszerzenie zakresu lub zafakturowanie jednej z zagranicznych jednostek biznesowych zamiast polskiej jednostki prawnej naszej firmy

Błąd nr 3: poleganie na rutynie i przecenianie swojego doświadczenia

Doświadczenie, którego nabieramy w życiu zawodowym, może być zarówno naszym sprzymierzeńcem jak i zagrożeniem dla nas samych. Z biegiem lat pewne rzeczy wydają się nam oczywiste, a wynik interakcji z góry znany. W naszych umysłach, które lubią wygodę, górę biorą schematy, włącza nam się osobisty “autopilot biznesowy”. Jakie mogą być tego konsekwencje?

Przykład: 

Dynamika potężnego kryzysu, takiego jak pandemia COVID19, bardzo szybko weryfikuje nasze doświadczenia. W okresie marzec-kwiecień 2020  dobrem pierwszej potrzeby m.in. w Europie stały się maski ochronne (np. chirurgiczne, K/N95) używane przez służby medyczne i pracowników praktycznie każdej firmy. W okresie wrzesień-październik 2020 towarem deficytowym stały się rękawiczki nitrylowe. Bazując na doświadczeniu “spokojnych lat” kupcy zaczęli zbierać informacje od podległych jednostek biznesowych na temat potrzeb, konsolidować ilości, rozpoczęli procesy przetargowe licząc na niższe ceny w zamian za większe ilości. Wszystkie te czynności konsumowały czas, a popyt nawarstwiał się w mgnieniu oka konsumując szczególnie możliwości dotkniętej obostrzeniami logistyki lotniczej. Kiedy kupiec zabezpieczył ilości i cenę, to bardzo szybko zdawał sobie sprawę, że ważniejszymi parametrami negocjacyjnymi były: dostępność logistyczna samolotów i stawki logistyczne. Ceny samych maseczek lub rękawiczek zeszły na drugi plan. Doświadczenie zawiodło, mniejsze partie w częstszych dostawach okazały się często lepszym rozwiązaniem.

Błąd nr 4. niewłaściwe przygotowanie członków zespołu projektowego do negocjacji

Przygotowanie wszystkich interesariuszy do negocjacji jest szczególnie ważne w zakupach pośrednio produkcyjnych (indirect) oraz branżach typowo projektowych, tam gdzie specyfikacja jest wypadkową kompetencji dostawców i potrzeb użytkowników końcowych. Osoby techniczne nieprzyzwyczajone do negocjacji często mają problem z czymś co możemy nazwać fairness/uczciwość w negocjacjach. Osoby, które rzadko negocjują mogą postrzegać zawyżanie oczekiwań negocjacyjnych lub określanie otwarć i odejść negocjacyjnych jako kłamanie lub postępowanie nie-fair w stosunku do dostawcy. Brak zaangażowania takich osób w proces przygotowań do negocjacji i zapoznania ze strategią może mieć zgubne dla nas jako negocjatorów skutki. Może też powodować poważne konflikty pomiędzy działem zakupów a np. działem projektowym czy IT.

Przykład:

Jedną z technik z repertuaru sprzedaży tylnymi drzwiami często wykorzystywaną przez sprzedawców jest zadawanie pytań i weryfikowanie otrzymanych informacji w kilku źródłach. Osoby niekomercyjne z naszego zespołu negocjacyjnego często nie widzą ryzyka w bezpośrednim odpowiadaniu na pytania sprzedawców. Zazwyczaj sprzedawca będzie przekonywał osobę techniczną, że ta konkretna informacja jest mu niezbędna do zbudowania jak najlepszej, najkorzystniejszej oferty. Faktycznie często tak jest, ale nie zawsze. Jakie informacje może weryfikować dostawca w działach technicznych:

• Jakie inne firmy bierzecie jeszcze pod uwagę?
• Jaki macie budżet na uruchomienie produkcji lub przygotowanie demonstratora?
• Czy macie jakiś problem, czy możemy w czymś jeszcze pomóc?

Zbyt otwarta odpowiedź na każde z powyższych przykładowych pytań może uniemożliwić osiągnięcie korzystnego wyniku negocjacyjnego. Należy pamiętać, że osoby techniczne nie działają w złej wierze, to sprzedawcy stosują socjotechniki, by uzyskać przewagę w negocjacjach.