fbpx Skip to content

Case study. Redukcja ryzyka w zakupach pośrednich.

Autor:

Ryzyko w zakupach pośrednich. Krótka charakterysyka projektu

Branża: FMCG

Cel projektu: redukcja ryzyka i optymalizacja procesów w zakupach pośrednich

Obszary: inwestycje, utrzymanie ruchu, logistyka, trade i brand marketing, obsługa klienta

Czas trwania: 3 tygodnie

Liczba osób w projekcie: 3

zarzadzanie ryzykiem

Szacowane rezultaty projektu

Oszczędności

Potencjał oszczędnościowy dla zakupów pośrednich 20%

Ryzyko

Zabezpieczenie interesów firmy poprzez nową strukturę kontraktów

Proces

Wdrożenie transparentnego procesu dla wydatków pośrednich

Jak ewaluują organizacje zakupowe u liderów w swoich branżach?

Opisując case study z branży FMCG, chcielibyśmy się również odnieść do innych branż i firm, które ciągle doskonalą swoje procesy i organizacje. W ramach inicjatywy Dlaczego Zakupy? rozmawialiśmy z Dyrektorem Zakupów, Panem Jackiem Rybką z firmy Pratt&Whitney z branży lotniczej. Zwracał on uwagę na wyzwania w generowaniu oszczędności i ryzykiem stojącym przed firmami, które posiadają złożoną, międzynarodową organizację. Mówił również o potrzebie transformacji funkcji zakupowej w Polsce i zwiększaniu odpowiedzialności za wyniki biznesu. Cała wypowiedź do obejrzenia na filmie obok.

Jak to się ma do naszego case study?

Transformacja funkcji zakupowej i branie odpowiedzialności za biznes lokalnie to również ważne punkty dla innego naszego klienta. Dyrektor finansowy niemieckiej grupy z branży FMCG, posiadającej zakłady produkcyjne również w Polsce, zwrócił się do nas z prośbą o weryfikację procesów zakupowych w obszarze zakupów pośrednich. W czasie wstępnych rozmów zwrócił uwagę, że firma systematycznie rośnie w Polsce, otworzyła m.in. drugą lokalizację produkcyjną oraz centrum dystrybucyjne. CFO podkreślił, że zakupy bezpośrednio produkcyjne są dobrze zorganizowane, scentralizowane i koordynowane przez centralę w Niemczech. Inaczej sytuacja wygląda w przypadku zakupów pośrednich. Zakupy typu indirect w polskim oddziale realizowane są bezpośrednio w komórach biznesowych. Jak sam zauważył już na pierwszy rzut oka widzi kilka ryzyk:

  • firma przejmuje linie produkcyjne z innych zakładów, czasami bez odpowiedniej dokumentacji i wsparcia przy rozruchu
  • księgowość otrzymuje dużą liczbę faktur za usługi, dla których nie ma utworzonych zamówień, dekretacja dokumentów jest utrudniona
  • niedawna rozbudowa magazynu pokazała brak koordynacji między działami logistyki i inwestycji

W ramach uzgodnionego zakresu projektu zespół Eveneum odpowiadał za mapowanie strumieni wartości w działach realizujących zakupy indywidualnie. Rezultatem współpracy był raport obrazujący ryzyka i usprawnienia w obszarze zakupów indirect. Poniżej przedstawiamy kilka faktów z projektu, którymi możemy się z Państwem podzielić.

Co mówią trendy rynkowe?

Dla pracowników działów np. marketingu czy utrzymania ruchu procesy stricte zakupowe zawsze będą sprawą drugo a nawet trzeciorzędną. Z racji braku czasu ryzyko kontratkowe, zakupowe kroki procesowe i planowanie współpracy z dostawcami mogą być traktowane po macoszemu. Zgodnie z trendami rynkowymi i najlepszymi praktykami zarządy firm, które osiągają pewien efekt skali działalności, tworzą dedykowany dział lub dedykują kupców-ekspertów odpowiedzialnych za zakupy pośrednio produkcyjne. Osoba dedykowana zakupom może rozwijać swoje kompetencje w konkretnych grupach asortymentowych oraz koordynować proces zakupowy, by dostarczać oszczędności i minimalizować ryzyka we współpracy z łańcuchem dostaw.

Szczegóły case study w firmie produkcyjnej z sektora FMCG

W ramach projektu zmapowaliśmy strumienie wartości w poszczególnych działach. Zaproponowaliśmy zmiany procesowe i organizacyjne zmniejszające ryzyko, przyśpieszające procesy i generujące oszczędności.

Dział inwestycji

Obszary do usprawnienia:

  • Archiwizowane dokumenty nie obrazują w pełni postępowania zakupowego. Wybór dostawców dokonywany jest na spotkaniach z szefem działu, nie ma dokumentacji z podejmowanych decyzji.
  • Umowy tworzone są na podstawie wzoru przedstawianego przez dostawcę ale po konsultacji z kancelarią prawną
  • Brak zasad formalizacji specyfikacji. Jest ona przedstawiana w różnych formach: email, rysunek, zdjęcie, wzornik, rozmowa. Dział inwestycji odpowiedzialny jest za ustalenie specyfikacji w razie jej braku.
  • Zapotrzebowania powstają w różnych obszarach: kierownik działu technicznego, kierownik zmiany na produkcji, brygadziści od utrzymania ruchu, ERP (system magazynowy), zewnętrzna firma serwisująca. Zapotrzebowania są komunikowane w różnej formie bez procedury zatwierdzeń.

Zaproponowane rozwiązania:

  • Przeniesienie odpowiedzialności za zakup energii elektrycznej i mediów do działu zakupów. Są to zakupy czysto komercyjne i nie muszą być realizowane przez dział techniczny. Zaoszczędzony czas w dziale technicznym pozwoliłoby na usystematyzowanie zapotrzebowań i specyfikacji.
  • Utworzenie siatki kompetencji dostawców w celu usystematyzowania i rejestrowania wiedzy eksperckiej pracowników w systemie. Obecnie każdy pracownik ma swój pogląd na kompetencje dostawców.
  • Zdefiniowane zasad tworzenia interdyscyplinarnego zespołu projektowego i zakresu  odpowiedzialność członków.
  • Doprecyzowanie przetłumaczonej niemieckiej klasyfikacji rodzajowej dla środków trwałych dla ułatwienia zaszeregowania środków trwałych w Polsce.
  • Wypracowanie własnego standardowego i obligatoryjnego wzoru zamówienia, zawierającego standardowy zestaw parametrów wykonania oferty oraz archiwizacja zamówień w Księdze Inwestycji.
  • Obowiązkowa ofertyzacja przynajmniej trzech dostawców gdzie to możliwe.

Dział marketingu

Obszary do usprawnienia:

  • Wzory umów ramowej i jednorazowej - brak obowiązku zwrócenia i zniszczenia materiałów poufnych w przypadku wypowiedzenia lub wygaśnięcia umowy
  • Brak jasno określonej hierarchii dokumentów w strukturze prawnej (ogólne warunki umów, umowa ramowa, zamówienie)
  • W ramach definiowania specyfikacji i wymagań dla dostawców usług ilościowych brak mierzalnych wskaźników.

Zaproponowane rozwiązania:

  • Opracowanie ogólnych warunków umów (np. warunków brzegowych - terminy płatności, okres gwarancji, kary umowne, własność intelektualna), które musi zaakceptować dostawca składając ofertę
  • Utworzenie macierzy kompetencji dostawców (np. druk) zbudowanej na podstawie wiedzy eksperckiej pracowników
  • Stworzenie formalnej macierzy delegacji uprawnień dla zamówień i umów
  • Wdrożenie polityki archiwizacji dokumentów

Dział obsługi klienta

Obszary do usprawnienia:

  • Brak usystematyzowanej metody dokumentacji procesu i podejmowanych decyzji.
  • Brak konsolidacji i standaryzacji dla usług GSM.
  • Brak własnego wzoru zamówienia, zawierającego standardowy zestaw parametrów wykonania oferty.

Zaproponowane rozwiązania:

  • Analiza odpowiedzialności za zakupy - np. usługi dostępu do internetu i telefonów stacjonarnych kupuje dział IT, telefony komórkowe dział DOK.
  • Zakupy ad-hoc powinny być również realizowane przez platformę zakupową w formie zapytania zakupowego lub aukcji elektronicznej.
  • Wypracowanie ogólnych warunków umów (np. warunków brzegowych - terminy płatności, okres gwarancji, kary umowne, własność intelektualna), które dostawca musi zaakceptować składając ofertę

Dział logistyki

Obszary do usprawnienia:

  • Uściślenie zasady stosowania dopłat drogowych.
  • Część zamówień realizowana jest poza systemem i nie ma możliwości śledzenia dokonanych zakupów.
  • Brak jasno zdefiniowanych uprawnienia do wystawiania zamówień.
  • Uznaniowość w korzystaniu z kancelarii prawnej przy negocjacji kontraktów.

Zaproponowane rozwiązania:

  • Usługi ad hoc powinny być realizowane z użyciem platformy zakupowej.
  • Wprowadzenie procedury określającej zasady odbioru materiałów i usług.
  • Możliwość konsolidacji wydatków i zwiększenia siły przetargowej w przypadku połączenia zakupów inwestycyjnych i operacyjnych w magazynach.
  • Rafal Dados

    Rafał Dados

    16 lat doświadczenia w zakupach projektowych oraz strategicznych. Od 7 lat współwłaściciel Eveneum, firmy wyspecjalizowanej w doradztwie i szkoleniach dla zakupów w branżach wymagających budowania relacji i zaufania pomiędzy partnerami. Jego specjalnością jest wsparcie klientów w zakresie zakupów projektowych i wczesnego zaangażowania dostawców i działu zakupów w prace rozwojowe. Realizuje projekty typu negocjacje na zlecenie, poszukiwania dostawców oraz negocjowania warunków współpracy w imieniu Klientów. Prelegent konferencji zakupowych w kraju i zagranicą.  Wykładowca kierunku zakupowego na Uniwersytecie Jagiellońskim.

Umów konsultacje
Zapytaj o dalsze szczegóły