Case study. Redukcja ryzyka w zakupach pośrednich.

Autor:

Rafał Dados

Ryzyko w zakupach pośrednich. Krótka charakterysyka projektu

Branża: FMCG

Cel projektu: redukcja ryzyka i optymalizacja procesów w zakupach pośrednich

Obszary: inwestycje, utrzymanie ruchu, logistyka, trade i brand marketing, obsługa klienta

Czas trwania: 3 tygodnie

Liczba osób w projekcie: 3

Szacowane rezultaty projektu

Oszczędności

Potencjał oszczędnościowy dla zakupów pośrednich 20%

Ryzyko

Zabezpieczenie interesów firmy poprzez nową strukturę kontraktów

Proces

Wdrożenie transparentnego procesu dla wydatków pośrednich

Jak ewaluują organizacje zakupowe u liderów w swoich branżach?

Opisując case study z branży FMCG, chcielibyśmy się również odnieść do innych branż i firm, które ciągle doskonalą swoje procesy i organizacje. W ramach inicjatywy Dlaczego Zakupy? rozmawialiśmy z Dyrektorem Zakupów, Panem Jackiem Rybką z firmy Pratt&Whitney z branży lotniczej. Zwracał on uwagę na wyzwania w generowaniu oszczędności i ryzykiem stojącym przed firmami, które posiadają złożoną, międzynarodową organizację. Mówił również o potrzebie transformacji funkcji zakupowej w Polsce i zwiększaniu odpowiedzialności za wyniki biznesu. Cała wypowiedź do obejrzenia na filmie obok.

Jak to się ma do naszego case study?

Transformacja funkcji zakupowej i branie odpowiedzialności za biznes lokalnie to również ważne punkty dla innego naszego klienta. Dyrektor finansowy niemieckiej grupy z branży FMCG, posiadającej zakłady produkcyjne również w Polsce, zwrócił się do nas z prośbą o weryfikację procesów zakupowych w obszarze zakupów pośrednich. W czasie wstępnych rozmów zwrócił uwagę, że firma systematycznie rośnie w Polsce, otworzyła m.in. drugą lokalizację produkcyjną oraz centrum dystrybucyjne. CFO podkreślił, że zakupy bezpośrednio produkcyjne są dobrze zorganizowane, scentralizowane i koordynowane przez centralę w Niemczech. Inaczej sytuacja wygląda w przypadku zakupów pośrednich. Zakupy typu indirect w polskim oddziale realizowane są bezpośrednio w komórach biznesowych. Jak sam zauważył już na pierwszy rzut oka widzi kilka ryzyk:

firma przejmuje linie produkcyjne z innych zakładów, czasami bez odpowiedniej dokumentacji i wsparcia przy rozruchu
księgowość otrzymuje dużą liczbę faktur za usługi, dla których nie ma utworzonych zamówień, dekretacja dokumentów jest utrudniona
niedawna rozbudowa magazynu pokazała brak koordynacji między działami logistyki i inwestycji

W ramach uzgodnionego zakresu projektu zespół Eveneum odpowiadał za mapowanie strumieni wartości w działach realizujących zakupy indywidualnie. Rezultatem współpracy był raport obrazujący ryzyka i usprawnienia w obszarze zakupów indirect. Poniżej przedstawiamy kilka faktów z projektu, którymi możemy się z Państwem podzielić.

Co mówią trendy rynkowe?

Dla pracowników działów np. marketingu czy utrzymania ruchu procesy stricte zakupowe zawsze będą sprawą drugo a nawet trzeciorzędną. Z racji braku czasu ryzyko kontratkowe, zakupowe kroki procesowe i planowanie współpracy z dostawcami mogą być traktowane po macoszemu. Zgodnie z trendami rynkowymi i najlepszymi praktykami zarządy firm, które osiągają pewien efekt skali działalności, tworzą dedykowany dział lub dedykują kupców-ekspertów odpowiedzialnych za zakupy pośrednio produkcyjne. Osoba dedykowana zakupom może rozwijać swoje kompetencje w konkretnych grupach asortymentowych oraz koordynować proces zakupowy, by dostarczać oszczędności i minimalizować ryzyka we współpracy z łańcuchem dostaw.

Szczegóły case study w firmie produkcyjnej z sektora FMCG

W ramach projektu zmapowaliśmy strumienie wartości w poszczególnych działach. Zaproponowaliśmy zmiany procesowe i organizacyjne zmniejszające ryzyko, przyśpieszające procesy i generujące oszczędności.

Dział inwestycji

Obszary do usprawnienia:

Archiwizowane dokumenty nie obrazują w pełni postępowania zakupowego. Wybór dostawców dokonywany jest na spotkaniach z szefem działu, nie ma dokumentacji z podejmowanych decyzji.
Umowy tworzone są na podstawie wzoru przedstawianego przez dostawcę ale po konsultacji z kancelarią prawną
Brak zasad formalizacji specyfikacji. Jest ona przedstawiana w różnych formach: email, rysunek, zdjęcie, wzornik, rozmowa. Dział inwestycji odpowiedzialny jest za ustalenie specyfikacji w razie jej braku.
Zapotrzebowania powstają w różnych obszarach: kierownik działu technicznego, kierownik zmiany na produkcji, brygadziści od utrzymania ruchu, ERP (system magazynowy), zewnętrzna firma serwisująca. Zapotrzebowania są komunikowane w różnej formie bez procedury zatwierdzeń.

Zaproponowane rozwiązania:

Przeniesienie odpowiedzialności za zakup energii elektrycznej i mediów do działu zakupów. Są to zakupy czysto komercyjne i nie muszą być realizowane przez dział techniczny. Zaoszczędzony czas w dziale technicznym pozwoliłoby na usystematyzowanie zapotrzebowań i specyfikacji.
Utworzenie siatki kompetencji dostawców w celu usystematyzowania i rejestrowania wiedzy eksperckiej pracowników w systemie. Obecnie każdy pracownik ma swój pogląd na kompetencje dostawców.
Zdefiniowane zasad tworzenia interdyscyplinarnego zespołu projektowego i zakresu odpowiedzialność członków.
Doprecyzowanie przetłumaczonej niemieckiej klasyfikacji rodzajowej dla środków trwałych dla ułatwienia zaszeregowania środków trwałych w Polsce.
Wypracowanie własnego standardowego i obligatoryjnego wzoru zamówienia, zawierającego standardowy zestaw parametrów wykonania oferty oraz archiwizacja zamówień w Księdze Inwestycji.
Obowiązkowa ofertyzacja przynajmniej trzech dostawców gdzie to możliwe.

Dział marketingu

Obszary do usprawnienia:

Wzory umów ramowej i jednorazowej - brak obowiązku zwrócenia i zniszczenia materiałów poufnych w przypadku wypowiedzenia lub wygaśnięcia umowy
Brak jasno określonej hierarchii dokumentów w strukturze prawnej (ogólne warunki umów, umowa ramowa, zamówienie)
W ramach definiowania specyfikacji i wymagań dla dostawców usług ilościowych brak mierzalnych wskaźników.

Zaproponowane rozwiązania:

Opracowanie ogólnych warunków umów (np. warunków brzegowych - terminy płatności, okres gwarancji, kary umowne, własność intelektualna), które musi zaakceptować dostawca składając ofertę
Utworzenie macierzy kompetencji dostawców (np. druk) zbudowanej na podstawie wiedzy eksperckiej pracowników
Stworzenie formalnej macierzy delegacji uprawnień dla zamówień i umów
Wdrożenie polityki archiwizacji dokumentów

Dział obsługi klienta

Obszary do usprawnienia:

Brak usystematyzowanej metody dokumentacji procesu i podejmowanych decyzji.
Brak konsolidacji i standaryzacji dla usług GSM.
Brak własnego wzoru zamówienia, zawierającego standardowy zestaw parametrów wykonania oferty.

Zaproponowane rozwiązania:

Analiza odpowiedzialności za zakupy - np. usługi dostępu do internetu i telefonów stacjonarnych kupuje dział IT, telefony komórkowe dział DOK.
Zakupy ad-hoc powinny być również realizowane przez platformę zakupową w formie zapytania zakupowego lub aukcji elektronicznej.
Wypracowanie ogólnych warunków umów (np. warunków brzegowych - terminy płatności, okres gwarancji, kary umowne, własność intelektualna), które dostawca musi zaakceptować składając ofertę

Dział logistyki

Obszary do usprawnienia:

Uściślenie zasady stosowania dopłat drogowych.
Część zamówień realizowana jest poza systemem i nie ma możliwości śledzenia dokonanych zakupów.
Brak jasno zdefiniowanych uprawnienia do wystawiania zamówień.
Uznaniowość w korzystaniu z kancelarii prawnej przy negocjacji kontraktów.

Zaproponowane rozwiązania:

Usługi ad hoc powinny być realizowane z użyciem platformy zakupowej.
Wprowadzenie procedury określającej zasady odbioru materiałów i usług.
Możliwość konsolidacji wydatków i zwiększenia siły przetargowej w przypadku połączenia zakupów inwestycyjnych i operacyjnych w magazynach.

Rafał Dados
18 lat doświadczenia w zakupach projektowych oraz strategicznych. Od 10 lat współwłaściciel Eveneum, firmy wyspecjalizowanej w doradztwie i szkoleniach dla zakupów w branżach wymagających budowania relacji i zaufania pomiędzy partnerami. Jego specjalnością jest wsparcie klientów w zakresie zakupów projektowych i wczesnego zaangażowania dostawców i działu zakupów w prace rozwojowe. Realizuje projekty typu negocjacje na zlecenie, poszukiwania dostawców oraz negocjowania warunków współpracy w imieniu Klientów. Prelegent konferencji zakupowych w kraju i zagranicą. Wykładowca kierunku zakupowego na Uniwersytecie Jagiellońskim.