Autor: zespół Eveneum
Gdzie szukać rezerw na zwiększenie rentowności w dobie kryzysu?
Pandemia oraz związane z nią załamanie popytu i podaży zastało każdego z nas w różnym momencie cyklu życia firmy lub projektu inwestycyjnego. My również pracowaliśmy przez ostatnie tygodnie nad pilnym dostosowaniem strategii naszej firmy do nowych realiów gospodarczych. Jednocześnie rozmawialiśmy z naszymi klientami o działaniach, które z ich perspektywy mogłyby wpłynąć na zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa. Mimo trudnej sytuacji, wielu z nich podejmuje te działania już teraz. Bazując na doświadczeniu naszych klientów i naszym, proponujemy następujące rozwiązania:
- elastyczność
- VA/VE
- negocjacje oparte o strategie na trudne czasy
- wskaźniki przychodowe powiązane z łańcuchem dostaw
- wczesne angażowanie dostawców
Nie walcz z prądem. Masz zasoby, które możesz wykorzystać w nowy sposób. Bądź zwinny [agile]!
Sposobem na zapewnienie płynności finansowej oraz zwiększenie rentowności może być elastyczność. Dobitnym tego przykładem, w trakcie Covid-19, są firmy które w ciągu kilku tygodni były w stanie przestawić się ze swojej tradycyjnej produkcji np. samochodów czy telefonów komórkowych na produkcję maseczek. Innym ciekawym przykładem są operatorzy lotniczy. Ponieważ transport pasażerski został zablokowany, część z nich zaczęła wykorzystywać swoją flotę do przewozów typu CARGO. Elastyczność to również zmiana podejścia do wykorzystania zasobów firmy i dzielenie się nimi. Znane marki Aldi i McDonalds w Niemczech nawiązały współpracę. Umowa współpracy dotyczy udostępniania pracowników McDonalds, który musiał ograniczyć swoją działalność, do wspierania obsługi rosnącej ilości zamówień z dostawą po stronie Aldi. W podejściu typu AGILE kluczowe jest upewnienie się, że nasi obecni dostawcy wpisują się w tą strategię, że są w stanie działać w wystarczająco elastycznie. To samo dotyczy procesów, zgodnie z którymi działa firma. Zmiana profilu działalności zwykle jest kosztowna i niełatwa. Duży wpływ ma na to specyfika linii produkcyjnych, które mogą być dostosowane do HIGH VOLUME - LOW MIX lub LOW VOLUME - HIGH MIX. Kryzys gospodarczy może spowodować, że nastawienie na łańcuchy dostaw typu lean, w których wszelkie „straty” są eliminowane może tracić na popularności. Zyskać mogą rozwiązania zwinne, typu AGILE. Może nie są najtańsze, ale z pewnością ułatwiają firmom dostosowywanie do dynamicznie zmieniającej się sytuacji po stronie popytu i/lub podaży.
Twoja firma zwolniła tempo działania? Skorzystaj z podejścia VA/VE
Koszty w firmie można optymalizować poprzez warsztaty i projekty typu Value Analysis i Value Engineeering [VA/VE]. Ich głównym celem jest analiza i zidentyfikowanie odpowiedniego poziomu „VALUE for MONEY”. W trakcie warsztatu odpowiadamy sobie na następujące pytania: jakie parametry i funkcjonalności są zasadnicze do zaspokojenia potrzeb Klienta oraz za co klient jest lub będzie w stanie zapłacić? Uniwersalność metodologii pozwala na przeprowadzenie analizy w przypadku nowych produktów lub usług, dopiero wprowadzanych na rynek, jak i tych, które są dostarczane. W przypadku obecnych produktów, istotne może być także przeanalizowanie oferty konkurencji i dostosowanie swoich rozwiązań do innych, dostępnych na rynku. Podczas VA możemy dojść do wniosku, że np. nasz produkt jest „za dobry”, a klient nie dostrzega dodatkowych korzyści. Przykładem funkcjonalności, która podnosiła koszty, a nie była kompensowana zwiększeniem satysfakcji klienta może być wymienialna bateria w smartfonach. Obecnie w większości topowych modeli smartfonów nie ma takiej możliwości. Bateria jest integralną częścią smartfona. Z powodów droższego procesu produkcyjnego oraz niskiego wzrostu satysfakcji klientów rozwiązanie to zostało, przynajmniej częściowo, porzucone.
Zawsze rozszerzaj horyzont negocjacyjny, by negocjować według własnych zasad
W trudnych czasach twój klient lub dostawca będzie się skupiał na osiągnięciu krótkoterminowego celu. Najczęściej będzie negocjował jednowymiarowo:
- “musicie obniżyć cenę o 10%, inaczej z was zrezygnujemy”
- “musimy dostać przedpłatę na następne zamówienie, takie mam wytyczne od zarządu”
Atmosfera takich negocjacji bardzo szybko się zagęści, będą to trudne negocjacje. By temu przeciwdziałać, by przeprowadzić negocjacje handlowe w pozytywnym duchu, musisz się właściwie do nich przygotować. Staraj się rozszerzyć horyzont drugiej strony, pokazać, dłuższą perspektywę współpracy. Dzięki temu masz szansę wpłynąć na zmianę postawy drugiej strony i negocjować kooperacyjnie. Dzięki pobudzeniu drugiej strony do twórczego myślenia, możesz obronić a nawet wpłynąć na zwiększenie rentowności swojej firmy.
Załóżmy, że prowadzisz firmę usługową, zajmującą się opieką nad nieruchomościami, np. biurami. Ewidentnie celem twojego klienta będzie redukcja kosztów obsługi, szczególnie w czasach, gdy większość ludzi pracuje z domu. Klient może zażądać obniżki stawek lub chcieć zrezygnować z części usług. Jeżeli zgodzisz się na narzucony przez klienta przebieg spotkania, to ewidentnie wyjdziesz z niego ze stratą dla swojego biznesu. Rozszerzając perspektywę negocjacji: horyzont czasowy i zakres współpracy, możesz zakończyć je zwycięsko. Być może zrezygnujecie z opieki nad terenami zielonymi, ale zyskasz ozonowanie przestrzeni lub zbieranie próbek i przekazywanie ich do laboratoriów celem wykonania testów na obecność korona wirusa.
Działaj wyprzedzająco, by wpływać na żądania klienta
Czas jest zawsze parametrem negocjacyjnym. W sytuacji tak dynamicznych zmian jak te, które mamy obecnie, ciężko przewidzieć z jakim żądaniem wyjdzie dostawca lub klient. Warto działać wyprzedzająco, by kształtować oczekiwania i żądania drugiej strony. Zilustrujmy to przykładem zakupu elementów plastikowych, wykonanych z polipropylenu lub polietylenu. Ze względu na przestoje w łańcuchu dostaw, obecnie brakuje surowca - granulatu PP i PE. Finalny klient i odbiorca tych produktów, z pewnością posiada już wiedzę o ujemnych cenach ropy naftowej. Na stacjach benzynowych wszyscy odnotowujemy cenę poniżej 4 PLN za litr benzyny. Jeżeli producent elementów plastikowych nie zadziała prewencyjnie, z dużym prawdopodobieństwem otrzyma od klienta żądanie obniżki ceny produktu! Co zatem można zrobić, by zmienić postrzeganie sytuacji przez klienta?
Zanim medialne informacje zawładną myśleniem klienta, proponujemy zawczasu wysłanie listu z informacją, że ze względu na alokację granulatu, istnieje potrzeba reglamentacji i podejmowania decyzji o selektywnych dostawach produktu dla wszystkich odbiorców. Przeciwwagą dla negatywnej informacji, powinna być pozytywna. Zasugeruj w piśmie, iż zwiększenie wolumenu zamówień znacząco wpłynie na zachowanie priorytetów w dostawach. W celu nadania odpowiedniej rangi pisma, proponujemy by podpisał się pod nim prezes lub inna wysoko postawiona osoba w firmie. Po otrzymaniu takiej informacji, klient zapewne przemyśli zażądanie obniżki ceny.
Bądź strategiem, pozwól negocjować swoim ludziom
Sięgając lata wstecz do historii, możemy znaleźć analogię między negocjacjami a bitwą pod Grunwaldem w 1410 roku. Zachodnioeuropejski etos rycerski zakładał, że wódz bierze bezpośredni udział w walce. Tych zasad trzymał się mistrz zakonu krzyżackiego, Ulrich Von Jungingen. Polski król, Władysław Jagiełło, nie brał czynnego udziału w bitwie. Obserwował bitwę ze wzgórza i podejmował strategiczne decyzje. Ten sposób dowodzenia był bliższy wschodniej sztuce wojennej. Będąc dyrektorem, kierownikiem lub liderem zespołu, w trudnych sytuacjach negocjacyjnych, podobnie jak Ulrich Von Jungingen i Władysław Jagiełło, masz do wyboru dwie opcje:
- Brać czynny udział w negocjacjach, wchodząc w rolę rzecznika zespołu negocjacyjnego przyjmować cały impet wydarzeń na siebie
- Wycofać się na pozycję Obserwatora, zachować ciszę i pozwolić negocjować swoim ludziom. Tylko od czasu do czasu zabierać głos, wtedy gdy należy podjąć strategiczne decyzje
Pułapką, którą być może sam na siebie zastawiasz jest założenie, iż aby docenić ważnego klienta lub dostawcę, delegujesz na spotkanie negocjacyjne osoby wysoko postawione rangą w firmie. Pozbawiasz się tym samym możliwości eskalacji rozmów na wyższy poziom w sytuacji impasu negocjacyjnego. Strategia trudnych negocjacji w czasie kryzysu powinna obejmować odpowiednio zaprojektowaną drabinę eskalacji. Prawidłowe eskalowanie rozmów na wyższy poziom powoduje, że spotykają się ludzie o coraz szerszym horyzoncie i zrozumieniu kompleksowości biznesu. Wysyłając dyrektora na rozmowy ze specjalistą dewaluujesz swoje zasoby.
Opracuj wskaźniki przychodowe przedsiębiorstwa uwzględniając łańcuch dostaw
Nadal panuje przekonanie wśród liderów rynkowych branż: produkcyjnej, retail a nawet usługowej, że nacisk na dostawców w celu obniżenia ceny oraz wydłużanie terminów płatności to droga do zwiększenia rentowności firmy. Jeśli strategia biznesowa firmy jest krótkoterminowa i nastawiona na przetrwanie, to takie podejście być może pozwoli jej się utrzymać na rynku jeszcze przez kolejny rok. Jednak co z kolejnymi latami? Czy w najtrudniejszych czasach szukamy sobie wrogów czy sprzymierzeńców? Pytanie wydaje się retoryczne. Jednak to właśnie obecny kryzys mocno zweryfikuje, na ile zarządzający firmami zrozumieją, że nastały czasy, w których siła ich firmy mierzona będzie najsłabszymi relacjami w jej łańcuchu dostaw.
Przyjrzyj się strategicznym celom biznesowym oraz opracowanym w oparciu o nie KPI-om w całej organizacji. Zdefiniuj te wskaźniki, które kształtują wartość przedsiębiorstwa jak: jakość, koszt, wykorzystanie kapitału, NPV, NPS, itp. Poznaj rolę, jaką w kształtowaniu poziomu tych wskaźników odgrywają twoi dostawcy. Dla tych wskaźników, mocno zależnych od łańcucha dostaw, wprowadź współodpowiedzialność za ich dostarczanie. Pamiętaj, by KPI’s w umowach z dostawcami wyznaczać w sposób mierzalny, transparentny i sprawiedliwy.
Komunikuj się otwarcie i często z twoimi dostawcami
Firmy produkcyjne zazwyczaj wydają połowę swoich przychodów na zakup towarów i usług. W przypadku firm nieprodukcyjnych, wydatki stanowią około jedną trzecią przychodów. Dotychczasowe badania nad relacjami z dostawcami wskazują, że firmy ze słabymi relacjami w łańcuchu dostaw, za zakup towarów i usług płacą średnio od 3% do 8% więcej ceny jednostkowej w porównaniu z firmami, które nad relacjami pracowały w perspektywie długoterminowej, angażując w ich budowanie swoich prezesów i członków zarządu. Nie oszukujmy się, polityka sprzedażowa naszych dostawców w dużej mierze oparta jest o prognozy odnośnie tego jak będą traktowani przez cały okres obowiązywania umowy. Nie mniej istotne są perspektywy angażowania ich w kolejne projekty u Klienta, a w konsekwencji, przedłużenie umowy.
Dziel się KPI-ami, wymaganiami i specyfikacjami z dostawcami na wczesnym etapie ich zaangażowania oraz informuj ich o zmianach i opiniach dotyczących współpracy. Upewnij się, że informacje są kompletne i zawierają jasny przekaz co należy poprawić lub wzmocnić. Zachęcaj do zadawania pytań i słuchaj uważnie swoich dostawców. Dziel się najlepszymi praktykami lub doświadczeniami wyciągniętymi od innych dostawców lub z innych obszarów działalności swojej firmy, a możesz być pewien, że dostawcy podziela się swoją wiedzą w odniesieniu do najlepszych rozwiązań, które wdrożyli u innych Klientów. Wykorzystaj wiedzę i doradztwo dostawców, aby ustalać priorytety problemów i rozwiązywać je.
Postaw na innowacje i zaangażuj swoich dostawców
Zachęcaj inżynierów, zespoły programowe, kierowników ds. produkcji, zakupów i finansów do odwiedzania dostawców i zrozumienia tego, jak oni działają. Zaangażuj dostawców w opracowywanie rozwiązań tam, gdzie potrzebne są dodatkowe zasoby, nie tylko ludzkie ale także technologiczne. Zanim zainwestujesz w nowe technologie pozyskaj dostawców, którzy już na nich pracują. Znają bowiem technologie i mogą podzielić się wiedzą na temat szans i zagrożeń wynikających z takich inwestycji. Outsourcing części procesów do dostawców wzmocnionych technologicznie, inwestujących w innowacje powinien być częścią twojej długofalowej strategii biznesowej. Dlatego też, nie obawiaj się współpracy ze start-upami. Zabezpiecz interesy swojej firmy prawnie i patentowo, ale traktuj dostawców jak zewnętrzne aktywa swojej firmy. Przykładem odważnego połączenia korporacji ze start-upem, które idealnie wpisuje się w obecny kryzys wywołany pandemią, jest współpraca giganta ubezpieczeniowego PZU z SiDLY Healthcare. Obie firmy niedawno podpisały umowę na dostawę technologii telemedycznej dla spółki PZU Zdrowie.
Wprowadź nagrody dla dostawców najbardziej zaangażowanych w rozwój twojego przedsiębiorstwa
Każde ogniwo w łańcuchu wartości dla twojego klienta docelowego musi zarabiać - łącznie z twoimi dostawcami. Chcesz, aby byli najlepsi? Zatem pomóż im inwestować w kapitał, badania i rozwój produktów dla dla Ciebie. Upewnij się, że wypełniasz zobowiązania kontraktowe pod względem wielkości zamówień, warunków płatności i zasobów, które angażujesz po swojej stronie. Po osiągnięciu pożądanych poziomów KPIs, upewnij się, że twoi dostawcy są nagradzani tak samo jak twój zespół. Jak możesz nagradzać swoich dostawców? Otóż istnieje kilka sposobów: większa liczba intratnych projektów w perspektywie kilku kolejnych lat, motywacyjne systemy bonusowe czy wreszcie działanie prestiżowe. Znane są praktyki organizowanie firmowych konferencji, na które zapraszani są kluczowi partnerzy biznesowi firmy. Podczas takich wydarzeń firmy nagradzają swoich najlepszych dostawców, choćby symboliczną statuetką. Takie wyróżnienie na forum innych zaproszonych dostawców oraz pracowników firmy spowoduje, że pozostali dostawcy będą czuli większą motywacje, by za rok odebrać podobną statuetkę z rąk prezesa zarządu Klienta.
Czego możesz się spodziewać inwestując czas w budowanie relacji z dostawcami w czasie kryzysu?
Odpowiedzią na to pytanie niech będzie przykład firmy z sektora medycznego, która stosowała przez lata współpracy ze strategicznymi dostawcami większość z opisanych kroków. Dodatkowo inwestycja w długofalowe relacje ze strony działu zakupów, prezesa i zarządu firmy, przyniosła pozytywne efekty w czasach wielkiej próby. Opisany przykład jest aktualny. Miał miejsce w okresie trwającej pandemii Covid -19. Strategia produktywnych relacji w łańcuchu dostaw tej firmy przyczyniła się do utrzymania ciągłości dostaw najbardziej pożądanych produktów w czasie pandemii a mianowicie: maseczek chirurgicznych oraz środków dezynfekcyjnych. W czasie, gdy popyt na te towary wywindował ich ceny średnio ponad 1000%, firma medyczna nadal kupowała te produkty od swoich długoletnich dostawców, po zakontraktowanej wcześniej cenie. Odczuwalnym skutkiem pandemii były nieznaczne dla tego klienta ograniczenia wolumenowe, związane z potrzebą chwilowej reglamentacji towarów. Relacje pomogły firmie nie tylko w zatrzymaniu hiper wzrostu kosztów stałych, ale również przyczyniły się do wzmocnienia jej wizerunku wśród obecnych i przyszłych klientów. Firma medyczna była przygotowana na wprowadzenie nowych zasad bezpieczeństwa.
Umów konsultacje
Zostaw wiadomość
Najbliższe webinary
Dostępne szkolenia online
Najnowsze wpisy
Kategorie artykułów
