Jak zakontraktować sukces w zakupach IT i uniknąć błędów

Autor:

Jak zakontraktować sukces w zakupach IT i uniknąć błędów.

Decyzja zarządu firmy o inwestycji w nowe rozwiązanie informatyczne, to olbrzymie oczekiwania na poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa. Zależnie od obszaru, którego dotyczy nowy projekt, może to być wyższa sprzedaż i lepsza obsługa klienta, efektywność operacyjna lub współpraca z dostawcami.

„Nie wchodzić w umowę sukcesu, jeśli zarząd klienta, który chce coś zamówić, nie wie co jest jej sukcesem biznesowym!” ~Piotr Machowski

Częstym błędem popełnianym nagminnie jest działanie kierownictwa pod presją rynku w oderwaniu od celów biznesowych:

„nasza konkurencja ma już nową wersję ERP, nie możemy zostać z tyłu…”
„kupmy nowy, kompleksowy CRM, bo obecny odstaje od rynku…”
„jak wdrożymy platformę zakupową, to nasze problemy z niekontrolowanymi zakupami znikną…”

Cyfryzacja czasami ma być lekiem, przy źle postawionej diagnozie:

„Nie radzimy sobie z zarządzaniem sprzedażą lub zakupami, to się zdigatilizujmy. Wyprzedzimy konkurencję, będziemy mogli spać spokojnie przez kilka kolejnych lat.”

Co jest kryterium sukcesu i jak będziemy go mierzyć?

Na ostatnim spotkaniu branżowym Digital Procurement Center [DPC] w gronie społeczności naszych klientów i ekspertów rozmawialiśmy o wadach i zaletach różnych form współpracy z dostawcami rozwiązań informatycznych. Skupiliśmy się tylko na projektach, które wymagają w swoim zakresie elementu usługi programistycznej, gdzie kluczem jest dostosowanie rozwiązania do potrzeb zamawiającego. Zastanawialiśmy się jak upewnić się, że realizacja projektu informatycznego da maksymalny zysk firmie. Spotkanie poprowadzili członkowie zespołu DPC:

Konrad Krochmal, ekspert Eveneum ds. strategii zakupowych kategorii IT/IS
Tomasz Bykowski, Strategy & Business Development Manager w Horus_
Piotr Machowski, Business Consultant, w Horus_

Wady i zalety różnych form kształtowania relacji z dostawcami a sukces w zakupie usług IT.

Na początku spotkania nasi eksperci przedstawili trzy sposoby kontraktowania usług IT, z czego dwa są bardzo popularne a trzecia forma jest nowością, kierunkiem, w którym zmierzają najlepiej zarządzane firmy na świecie. Tomasz Bykowski podkreślił na wstępie, że zestawienie dotyczy skomplikowanych rozwiązań, gdzie współpraca z dostawcą jest długofalowa, czy to w ramach konkretnego projektu, czy długoterminowej opieki i rozwoju rozwiązania (np. umów ramowych). W takim układzie w pewnym sensie klient uzależnia się od dostawcy, kupuję więcej i więcej technologii a relacja staje się wielowymiarowa. Klient nie zawsze potrafi jednak dobrze określić korzyści z kolejnych zakupów, tracąc szansę wykorzystania definicji sukcesu projektu w podniesieniu konkurencyjności całej organizacji.

Piotr Machowski omówił wady i zalety trzech modeli przedstawionych w poniższej tabeli.

Fixed Fee. Time & Material. Success Fee. Sukces w zakupach IT. Rodzaje kontraktów w zakupach usług IT

W przypadku kontraktu Fixed Fee umawiamy się na konkretną rzecz za konkretne pieniądze, dostarczoną w konkretnym okresie czasu. Klient powinien dostarczyć dobrze przygotowaną specyfikację zamówienia (szczegółowy zakres). Konrad Krochmal zaznaczył, że często jest to rozwiązanie preferowane z punktu widzenia CFO (dyrektora finansowego) i kadry zarządzającej. Zarząd z góry wie ile zapłaci i kiedy zobaczy efekty prac. W sytuacji, gdy zlecający dowiedział się czegoś nowego w trakcie realizacji projektu lub zmieniają się jego potrzeby, zaczynają pojawiać się tarcia na linii dostawca-klient. Dostawca w tego typu projektach przejmuje na siebie całe ryzyko. Zależnie od poziomu zaufania do klienta, może się „ubezpieczyć” zwiększając swoją cenę (marżę) na wypadek problemów wynikających ze słabej specyfikacji i wiedzy klienta.

Czy model Fixed Fee prowadzi do sukcesu w zakupach usług IT?

Wg. Piotra Machowskiego nie. W modelu Fixed Fee specyfikacja dyktuje wymagania, które zakupiony produkt ma spełnić. Jeśli je spełni, to jest odbierany a projekt zakończony. Ale czy np. nowy CRM faktycznie przyczynił się do wzrostu sprzedaży firmy klienta?

W modelu Time & Material klient płaci za czas pracy dostawcy. Podobnie jak w modelu Fixed Fee wymagania i specyfikacja mogą zmieniać się w czasie. Najczęściej całkowity koszt realizacji projektu klient poznaje dopiero po jego zrealizowaniu. Projekty oparte o zasady Time & Material bardzo często kończą się później niż pierwotnie planowano, ponieważ dostawca nie jest szczególnie zmotywowany, by „cisnąć” terminy – dodał Piotr Machowski. Ryzyko projektowe w całości jest po stronie kupującego. Dostawca będzie wykonywał polecenia zamawiającego naliczając godziny pracy. Jako przykład podano wdrożenie systemu ERP w oparciu o metodę Time & Material. Faktyczny czas wdrożenia okazał się kilkukrotnie większy, niż początkowo zakładał scenariusz działu IT.

Konrad Krochmal zestawiając modele Fixed Fee i Time&Material podkreślił, że ten drugi zdecydowanie preferują interesariusze wewnątrz firmy. Zamawiający musi być świadomy umiejętności dostawcy i płacić za pracę, która przynosi wartość. Interesariusze klienta na to, że w trakcie projektu mogą mieć wpływ na zmiany i finalne rozwiązanie będzie idealnie odpowiadało potrzebom użytkowników.

„Interesariusz mają fałszywe nadzieje, że może trochę więcej zapłacimy, ale może uda się dzięki temu coś więcej zrobić.” ~Konrad Krochmal

Jedna z uczestniczek spotkania określiła to coś jako „dodatkowe features, bo przecież to tylko kilka godzin pracy więcej”. Tomasz Bykowski ze swojej perspektywy podsumował te dwa modele w następcy sposób:

Fixed Fee, kiedy zależy na przewidywalności i koszcie
Time & Material, kiedy zależy na wysokiej jakości rozwiązania

Model Success Fee – jako kreator sukcesu w zakupach usług IT

Większość czasu uczestnicy poświęcili na dyskusję o nowoczesnym modelu opartym o Success Fee. W modelu tym wszyscy członkowie zespołu projektowego skupiają się na rezultacie. Celem nie jest spełnienie wymogów specyfikacji, ale sukces biznesowy klienta np. „celem wdrożenia systemu ERP jest efektywniejszy o 4% proces produkcji lub bardziej precyzyjnie zbicie kosztów w konkretnym fragmencie procesu produkcyjnego o X%”. W umowie rezultatu część zapłaty dla dostawcy jest uwarunkowana przez osiągnięcie tego celu. Jest to pewnego rodzaju premią za wysoką jakość pracy i współpracy.

„Największą korzyścią dla obu stron jest jasność, dlaczego realizujemy projekt i do czego zmierzamy.” ~Tomasz Bykowski

Jak stwierdził Piotr Machowski często sama nazwa projektu może być myląca. Często otwierając od klienta specyfikację, która ma 100+ stron, dostawcy widzą tytuł np. „Wdrożenie i konfiguracja platformy zakupowej w firmie XYZ”. Można sobie zadać pytanie po co my tę platformę wdrażamy? Co ma być sukcesem? Czy my mamy powiedzieć klientowi? Czy to on nam, co będzie dla niego sukcesem biznesowym?

Jak opomiarować ten sukces i na tej podstawie się rozliczać?

Przykładowo zdefiniujmy sukces projektu jako „Osiągnięcie gotowości do sprzedaży kanałem cyfrowym nie później niż do 1-go maja”. Zadaniem dostawcy usługi IT, w tym większym projekcie biznesowym, będzie dostarczenie systemu wspierającego tę sprzedaż. W takim projekcie jest wiele ryzyk, które obciążają zarówno klienta i dostawcę. Zawsze można się przepychać odpowiedzialnością, gdy coś złego się wydarzy. Można też współpracować, by nawet dodatkowym kosztem, pokonać niespodziewane trudności.

Jak utrzymać motywację dostawcy do takiego współdziałania?

Można się z nim umówić, że gdy osiągniemy założony sukces projektu, to wypłacimy dostawcy premię w wysokości np. 20% wartości kontraktu. Zdefiniowany sukces, to wspaniałe narzędzie do mobilizacji zespołu klienta i dostawcy do współpracy. Najważniejsze w tego typu współpracy, to że sukces musi być zdefiniowany przez klienta i być jasny dla dostawcy. Dostawca może dopytywać, chcieć bardzo dobrze zrozumieć, co może być irytujące dla zespołu projektowego klienta. Ale tylko dobre zrozumienie kryteriów sukcesu i jego opomiarowanie pozwala odnieść sukces przy tego typu projektach – Tomasz Bykowski

Tomasz Bykowski podał przykłady klauzul z umów sukcesu na projekt i ramowych, które miał przyjemność realizować z klientami, gdzie premia za sukces wynosiła od 1% do kilkunastu procent. Potencjalna premia zawsze wywołuje dyskusje, które normalnie nie miałyby miejsca:

Jako dostawca muszę wiedzieć już na początku czym jest dla ciebie sukces i jak go mierzysz (unikamy sytuacji, że klient mówi, że jest niezadowolonym, a dostawca nie rozumie dlaczego)
Po drugie o sukcesie będzie trzeba dyskutować w trakcie realizacji projektu, często, to buduje relację i pozwala minimalizować ryzyko porażki, nie ma pracy dla pracy (sztuki dla sztuki)
Jeśli będą problemy w osiągnięciu sukcesu, to dostawca będzie od razu to sygnalizował. Nie będzie cicho siedział, bo mu jeszcze zakres wzrośnie, bez wzrostu wynagrodzenia…

Konrad Krochmal dodał, że ma to ogromny wpływ na samo zarządzanie projektem. Zaznaczył z punktu widzenia klienta, że kluczowe jest to, w jaki sposób powinniśmy zdefiniować sukces. Od zakupów wymaga to bardzo dobrego rozumienia swojej organizacji, ale też dlaczego ten projekt jest kupowany i w jaki sposób on zmieni firmę. Tylko rozumiejąc szerszy kontekst, jesteśmy w stanie zdefiniować sukces oraz KPI’je, którymi będziemy go mierzyć.

Czy określenie kryteriów sukcesu i jego miar jest łatwe?

To pytanie wywiązało bardzo ciekawą dyskusję między Piotrem Machowskim a Konradem Krochmalem. Piotr stwierdził, że to chyba nie powinna być raczej trudna dyskusja w organizacji klienta. Konrad argumentował, że zakupy często muszą coś kupić, czego nie do końca rozumieją. To znaczy rozumieją sam produkt, np. data center. Niestety 50% kupców nie będzie w stanie powiedzieć dlaczego firma zmienia data center, albo co taka zmiana da firmie. Piotr podkreślił, że jest to krytyczne pytanie, co jest dla ciebie ważne drogi partnerze wewnętrzny?!

Tomasz Bykowski zauważył, że zakupy nie mają zazwyczaj czasu na ciągłą obecność w projekcie. Zasugerował, by żądać od biznesu wskazania jednego, krytycznego KPIja, który systematycznie monitorowany będzie mówił, że zmierzamy w kierunku sukcesu. Podał przykład wielomilionowego kontraktu realizowanego przez jego zespół, z kluczowym KPI’jem, którym było: „Obniżka kosztów o X PLN w jednym segmencie klientów, na skutek zastosowania technologii Y do obsługi tego klienta”. Z pośród wielu KPIji ten uznano za kluczowy ponieważ, jeśli nie zostanie osiągnięty to:

Call center nie będzie chciał pracować na kliencie
Klienci nie będą chcieli skorzystać z nowej formy obsługi
Generalnie… to wszystko nie działa…

W ramach przywołanego przez niego kontraktu nie było uwzględnionych szkoleń dla pracowników call center. Zespół projektowy i dostawca uznali, że buy-in callc enter jest kluczowy dla osiągnięcia wskaźnika definiującego sukces. Poszerzono więc zakres projektu dla dostawcy. Zorganizował on pierwsze szkolenia call center z obsługi nowego rozwiązania.

Sukces można zawrzeć również w kontraktach ramowych. Tomasz podał przykład umowy z klientem zagranicznym:

„Ideas that has direct improved revenue and has contributed to cost effectiveness of customer shall be financially rewarded” ~Tomasz Bykowski

Z jakimi barierami spotkamy się wprowadzając w naszej organizacji filozofię kontraktów rezultatu (success fee)?

Kolejnym punktem program była dyskusja o barierach, ograniczających szersze stosowanie kontraktów opartych o premię za sukces. Szczególnie o tym, kto jest przeciwnikiem tego typu rozwiązań w organizacjach klientów. Piotr Machowski stwierdził, że pierwszy kontrakt oparty o success fee podpisywał w 2008 roku. Było to na tamte czasy nowatorskie rozwiązanie: „Sztuczna inteligencja w zarządzaniu reklamacjami klientów”. Napisanie dobrej specyfikacji na to co kupujemy i co odbieramy dla sztucznej inteligencji w 2008 roku było trudne. Opisując historię powiedział, że ze stroną techniczną klienta porozumiał się szybko. Ustalili, że skupią się na rezultacie, nie na zakresie.

Największą barierą byli wtedy radcowie prawni dostawcy. Przejście z umowy starannego wykonania, na umowę rezultatu, by skrócił się czas obsługi reklamacji, był dla działu prawnego dostawcy dużym wyzwaniem. Prezes firmy dostawcy był w stanie zgodzić się na umowę rezultatu, ale prawnicy widzieli w tej formie za dużo ryzyk. Przekonanie prawników było dla wszystkich dużym wyzwaniem.

Konrad Krochmal podkreślił, że przeciwnikiem umów opartych o rezultat może być kultura organizacyjna klienta. Firmy które są długo na rynku, są dojrzałe i mają swój wyrobiony już sposób działania będą mniej skłonne do podpisywania umów opartych o success fee (umów rezultatu). Budżet jest w nich traktowany jako „instytucja”. Dyrektor finansowy bardzo często jest hamulcowym, jeśli czuje, że nie ma z góry ustalonego budżetu i kontroli nad nim.

Piotr podkreślił: „Nie wchodzić w umowę sukcesu, jeśli firma, która chce coś zamówić, nie wie co jest jej sukcesem!” Jeżeli nie ma jednoznaczności, zgody, uzgodnienia między menadżerami klienta, którzy chcą coś kupić, to nie ma przestrzeni na umowę opartą o sukces (rezultat).

Piotr Machowski zachęcił zakupy klienta, by wzięły długą, kilkudziesięcistronnicową specyfikację wymagań, i spojrzały na nagłówek. Najczęściej jest tam „Celem projektu jest wdrożenie systemu (i tutaj nazwa systemu)”. Dostawca we wdrożeniu systemu nie widzi problemu. Tomasz Bykowski poleca zakupom odrzucać takie nagłówki. Powinno być w nich zdefiniowane przez zespół projektowy „co sprawi, że będziecie on zadowolony, jak się spotkamy np. za rok”, jak ocenicie sukces po wdrożeniu i rozpoczęciu użytkowania?

Przykładowo, zapytajcie biznes wprost „słuchajcie, jak się spotkamy za rok to..” np.:

Finanse: jak będziemy mgli lepiej przewidywać płynność!
Sprzedaż :jak będziemy więcej sprzedawać o 10 %!

Jeśli dostawcy słysząc takie cele, uciekają z krzykiem, to być może wasze założenia są kompletnie nierealne i musicie przemyśleć jeszcze raz business case. Rozmowy z dostawcami to dobry moment na sprawdzenie naszych kryteriów sukcesu.

W Digital Procurement Center pomagamy klientom dobrze zdefiniować sukces i opomiarować go. Zapraszamy do kontaktu.

Rafał Dados
18 lat doświadczenia w zakupach projektowych oraz strategicznych. Od 10 lat współwłaściciel Eveneum, firmy wyspecjalizowanej w doradztwie i szkoleniach dla zakupów w branżach wymagających budowania relacji i zaufania pomiędzy partnerami. Jego specjalnością jest wsparcie klientów w zakresie zakupów projektowych i wczesnego zaangażowania dostawców i działu zakupów w prace rozwojowe. Realizuje projekty typu negocjacje na zlecenie, poszukiwania dostawców oraz negocjowania warunków współpracy w imieniu Klientów. Prelegent konferencji zakupowych w kraju i zagranicą. Wykładowca kierunku zakupowego na Uniwersytecie Jagiellońskim.

Konrad Krochmal

Konsultant i Trener, Eveneum

Posiada 11 lat doświadczenia w obszarze zakupów strategicznych i operacyjnych w branżach white goods, sektorze morskim, lotnicznym oraz usług laboratoryjnych na poziomie regionalnym i globalnym. Pracował w Chinach, Polsce i Wielkiej Brytanii. Istotną część kariery zakupowej rozwijał w obszarze zakupów indirect ze szczególnym naciskiem na zarządzanie kategorią IT. Dodatkowo dzięki 4 letniemu doświadczeniu na stanowisku Dyrektora Sprzedaży zbudował głębokie zrozumienie relacji komercyjnych dostawca – klient i przekrojowe spojrzenie na zarządzanie potrzebami interesariuszy wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Absolwent kierunku Międzynarodowej Ekonomii i Zarządzania prestiżowego Uniwersytetu Bocconi w Mediolanie.

Tomasz Bykowski

Strategy & Business Development Manager, HORUS

Członek Zarządu w firmie Horus, która automatyzuje procesy biznesowe dużych firm i oddziałów międzynarodowych korporacji. Z wykształcenia biolog z doktoratem z biochemii, oraz stażem w jednym z najlepszych wydziałów mikrobiologii i immunologii w USA. Z praktyki przedsiębiorca i menedżer w firmach technologicznych od czasów pierwszej rewolucji internetowej. Kierował firmą e-learningową i był odpowiedzialny za cyfrową transformację w polskim oddziale największego na świecie dostawcy treści naukowo-technicznych. W badaniach psychologicznych konsekwentnie klasyfikowany jako wizjoner. Sukces mierzy sukcesem Klientów.

Piotr Machowski

Lider projektów strategicznych, HORUS

Executive Manager i lider projektów strategicznych z ponad dwudziestoletnią praktyką zdobytą w dużych międzynarodowych i polskich koncernach, głównie w branży IT/Telecom. Jako doświadczony praktyk posiada kompetencje w trzech obszarach: podnoszenie wydajności i jakości w firmach, zarządzanie sukcesem w programach i projektach oraz w tworzeniu i rozwoju nowych produktów. Ukończył Akademię Górniczo-Hutniczą w Krakowie oraz prestiżowe studia Executive Business Administration na Université du Québec à Montréal / Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Obecnie doradza klientom w obszarach usprawnienia zarządzania ich głównymi procesami biznesowymi.